精益企业价值—精益思想新发展
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“精益(Lean)”术语出现已经十余年了。在这期间,精益制造创造了20世纪工业企业再造的奇迹,在汽车、航空、电子等高技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益思想也跨出了它的诞生地——制造业,作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益模式冲击和再造着近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念,正在改变着人们的工作方式,提高了人类各种社会活动的效率、节省了资源的消耗量,已经成为新一轮管理革命的指导思想。
进入21世纪,实现精益的方法、经验日益丰富和成熟。在这期间数字化制造为精益的实现又提供了更强大的工具,扩展了精益在制造企业中应用的范围。精益的先行者们开始对精益的理论和实践进行系统化的提升,不可避免的对传统的、或者通俗的实现精益的概念提出了修正。这些进步集中反映在美国精益航空进取计划Lean Aerospace Initiative(LAI)的精益企业价值 观点中。
和精益思想提出消除浪费一样,精益企业价值观又一次点破了一个很通俗的道理:任何一个企业必须有它自己存在的价值。企业价值体现在它的一切活动、企业自身必须对与它相关的人、组织和社会付给满足需求的价值——交付客户以产品和服务、给股东投资的回报、保证供应商和伙伴的利益和发展、付给雇员劳动的薪酬和关怀,以及更多对社会的教育、环保、安全和其它的贡献。精益则是有效提升企业价值的理念、方法和实践。实行精益原则和实践的企业是精益企业,精益企业比传统企业有更大的价值,因而具有更大的生存空间、更具有竞争优势。
LAI计划的精益企业价值观对精益思想的目标、原则和实践都有更深刻的描述和修正,因而是对精益思想的新发展。本文介绍关于精益企业价值的基本概念。

1 消除浪费是精益的手段,不是精益的目标

精益企业价值对精益思想修正的焦点之一是精益和消除浪费的提法。最先提出消灭浪费的是日本丰田汽车公司的经理大野耐一(Taiichi Ohno,“Toyoto Production System”, 1988)。日本在2战之后的困难经济环境发展汽车,只能处处节省。作为减少投入的措施,大野耐一提出消灭浪费,并指出了著名的7种浪费。在《改变世界的机器》中,Womak等人说“精益生产方式是‘精益’的,因为与大量生产方式比较,一切投入都大为减少”。最近由Womak领导的Lean Enterprise Institute 最新编撰的《精益词典Lean Lexicon》中,仍旧定义精益生产是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统,与过去的大量生产系统相比,精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。在这些定义里,将减少消耗做作精益的标志,因为用精益思想审视按照传统的劳动分工和大批量生产原则所建立的企业,其过程必然是臃肿的。
到1996年Womack & Jones在《精益思想》中,开篇明义、旗帜鲜明的提出“和muda(浪费)针锋相对的精益思想”,将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费,又将浪费增加至8种。精益思想5项基本原则与消灭浪费紧密相连。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化,更易于企业理解和接受。此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”,或径直将精益思想称作为“消灭浪费的哲理”。而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的,而又是哪些活动在浪费,从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率。“消除浪费”为企业带来了巨大的效益。
但是美国的精益航空进取计划LAI在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出,过分突显消除浪费的重要却掩盖着对优化创造价值过程的进取精神的忽视。LAI主张将“消除浪费”与“创造价值”相提并论,重要的是“将蛋糕做大”,在创造价值时消除浪费。因此,美国的精益航空进取计划提出了新的“造就精益becoming lean”的概念。造就精益是以创造价值为目标消除浪费的过程。这个定义为将消除浪费摆在了精益措施或工具的地位,而不是精益的目标。新的“精益”概念建立了一种更加积极和完整的改进模式,更加强调产品、服务和组织创造价值而不仅仅是消除浪费。

2 精益的价值观是多维的,不仅仅客户

在Womak & Jones在精益思想 中提出了精益思想5项基本原则,第一条就是“定义价值”。这里定义“正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程,实现客户需求的最大满足。” 与之对照的是,大量生产企业过去的价值观都是以企业自己为中心的。这当然是一个重要的进步。从“以客户的观点定义价值”出发,企业的一切活动都是由客户驱动的。从此导出了精益思想的其它基本原则:识别价值流、流动、拉动和过程尽善尽美等。 “以客户的观点定义价值”成为精益思想的核心观点。
但是LAI提出,“在21世纪,为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争之一。实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。”也就是说,尽管客户满意是必要的,但孤立的强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。最初的精益原则偏重于强调关注客户的价值,而当今企业成功的关键因素是对所有企业参与者需求的平衡。
在任何复杂的企业都有许多参与者——所有对组织目标的实现有影响能力或受影响的组织或个人都是参与者。除了客户之外,参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、合作伙伴、政府部门、整个社会(包括一般公众和激进主义团体,如绿色、反核、反战等组织)。必须考虑他们的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用,最终所有价值都统一在客户价值的实现上。
传统的精益强调消除浪费。现在我们明白,对于企业不仅改进效率重要,而为所有参与者创造价值更重要。精益价值观的变化也会对动员企业所有参与者共同为实现核心企业的精益化起推动作用,而这正是过去实现精益的难点之一。新的价值观将对精益的推广产生更为积极的作用。

3 全方位的精益,不限于生产和生命周期之内

在丰田生产方式和《改造世界的机器》、《精益思想》两本书中,精益的内容和作用范围是清楚的,包括了价值创造的全过程——
  • 从概念到投产的设计过程,
  • 从定货到送货的信息过程,
  • 从原材料到产品的转换过程,
  • 全生命周期的支持和服务过程。
但是理论与实际是脱离的。由于精益出身于“生产”、“制造”,长期以来人们习惯于对精益的这些称谓和将精益与JIT等同的误解,使传统的精益应用多数仍然局限在“生产”、“制造”和JIT/看板上。见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层次的成就。仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能是局部优化或孤岛式的成功。
美国精益航空进取计划LAI大大地推动了精益原则在企业的应用范围。LAI定义了3种企业过程:
  • 生命周期过程:从原始创意经过设计、开发、生产到交付和运行支持的产品全生命周期过程,如项目跟踪和管理、需求定义、产品和工艺开发、供应链管理、生产、分销和支持等。这是直接创造交付给客户的产品、系统和服务的价值流活动。这部分与传统精益思想关注的企业过程是一致的。按精益的的观点在整个产品生命周期起作用的过程都必须优化。与此相反,多数传统的模式所进行的优化多数是局部的和自身作业的优化。
  • 基础保证过程:主要包括财务管理、信息技术、人力资源、质量保证、生产能力和维护以及环境、健康和安全等。是对生命周期过程和企业领导过程的支持过程。由于这些过程不直接创造价值,对它们的改进往往被忽视。但是在在精益企业里必须对他们进行再造,以适应对其它企业过程的支持。
  • 企业领导过程:是领导指导企业活动的过程。包括战略计划、业务模型、业务增长管理、战略伙伴关系、组织结构和集成以及企业再造等。这些过程往往是跨越企业之间的。在为客户和参与者创造更高价值过程中,企业领导提供指导和扫清在整个生命周期过程内的障碍,指导基础保证过程改进对其它企业的响应。
在精益环境中,企业的所有3个过程都必须用与传统大量生产完全不同的方式运作。在传统精益思想中,对后2种企业过程并没有给予足够的重视。新的精益实践发展了企业全方位过程实现精益,而不仅仅是在产品或项目的生命周期之内。只有用大集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果,防止局部优化或产生孤岛式的成功问题。LAI将精益集成扩展到企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。

4 企业是整个价值链,不封闭在自己的大院里

在精益思想5项原则中的定义价值流也明确指出:“价值流”是由涓涓源头汇集起来的。构成产品的多种物料的价值流在顺流而下的过程中陆续汇集在一起。无论哪个企业在改进整个产品或服务的价值流的活动中的作用都是有限的,必须一路回溯,改进各个企业的价值流过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法,使各自隔离的对手变成为合作的精益联合体(lean enterprises)。
LAI发现,尽管精益效果包含着生产模式重大改进的萌芽,尽管很多工业企业的精益制造取得了重要的成就,但LAI称这些成就是“孤岛”式的。
为了发挥精益在更大范围的作用,LAI 重新定义了“企业”。在一般商务文献中,粗略的将“企业”等同于“公司”或“集团”。或者是“具有相关活动和统一运作的或共同控制有着共同商业目标的一个或多个个人或组织的集合”。 但是在很多高技术行业,如航空、电子和汽车都是很复杂的领域,包括多个相互关联的工业、政府、教育和非赢利组织共同创造着某种世界级的著名产品和系统。因而任何简单的对“实体”定义都会导致对精益企业过分简单的理解。LAI将企业定义为产品、项目或服务的价值链中全部组织集成的实体。实际上与通常所谓的“供应链”、“多企业的动态联盟”等概念是一致的。相互关联和相互依存的复杂企业如果仅仅个别的地实行精益,就只能导致“孤岛式的成功”。不管这种扩展企业规模的大小和它相关联的项目或产品的多少,要使产品(或项目)价值流精益,价值链中所有的重要成员,无论在核心企业的上游还是下游,也都必须精益。差异仅仅是为不同层次的企业确定合适的精益实践和实施战略。核心企业为整个价值链的精益起着着主导作用。
发展的精益思想在一系列原则和方法上,强调了精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用。并且认为只有全局、全过程和全方位精益才能发挥出全部效用。

5 精益企业——企业的理想的模式

“精益企业”的概念并不新,从1990年James P. Womack等人在改造世界的机器 中首先提出了“精益企业”这个术语。随着精益思想的推广,以造就“精益企业”为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标,已经越来越为更多的企业所认可。尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向“精益企业”转变,但是究竟什么是“精益企业”?精益企业有哪些特征?如何转变为精益企业?这些问题始终没得到明确的界定和指导。
LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上,定义“精益企业lean enterprise”为:采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。必须用新的价值观理解精益企业的目标:为企业的所有参与者创造价值,而不仅仅是客户;精益企业是与产品或项目相关价值链的所有商务实体的集成,而不是将精益封闭在自己企业的“大院”里;精益企业的过程集成了与产品或项目全生命周期的各个阶段,而不仅仅作用于生产或车间现场。精益企业是一种复杂的、包括了人、组织、过程、产品和信息的高度集成的系统。
精益企业系统应用精益思想,是积极的、以知识驱动的和关注客户与所有参与者的。精益企业能更加迅速的响应变化,精益企业适应环境的变化而持续不断进步,持续地寻求改进和尽善尽美。但是,精益的效益只有在对整个企业,从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外部关系进行再思考和再造才能充分的发挥出来。
为了更清晰的描述精益企业,先进国家的各个行业开发了许多精益企业模型,例如LAI基于汽车和航空行业的研究成果,结合其它领域的改革和创新而开发了“精益企业模型Lean Enterprise Model (LEM)”,美国海军和造船企业开发了“精益造船企业模型Lean Shipbuilding Enterprise Model”,世界汽车行业5大巨头发起制定的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评”标准SAE J4000/J4001等等。综合这些模型,对精益企业的特征属性——怎样才算一个精益企业可做如下描述:
  • 浪费最小化,
  • 快速应变,
  • 在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情,
  • 价值流中有效的相互关系,
  • 持续改进,和
  • 全过程的高质量。
这是企业的理想的模式,评估精益企业的准则和精益企业价值和效率的体现。 其中前2个准则是核心:最小浪费和快速的应变。这是从精益初始阶段形成、不断沿革并加以扩充的:精益企业从最小浪费达到消灭非增值活动为手段,实现为所有参与者的价值为最终目标,并由此带来减少在向客户交付产品或服务的价值过程中所必须的时间和资源的效果。快速应变解决应对市场需求的敏捷和及时响应的能力。精益企业模型中其它4个精益准则是:
  1. 在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情 。企业做的每一件事都是为满足客户需求所必须,不能少也不能多的。同样,在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。
  2. 价值流中有效的相互关系 要求在整个价值链中,雇员、客户、供应商和伙伴之间相互信任和尊重、共享信息、坦诚交流,是企业所有的人和组织的所有活动有效率的保证。
  3. 持续改进 是精益企业追求尽善尽美的基本功。
  4. 全过程的高质量 要求精益从生产过程的一开始就严格质量。其中关键是在保证质量和满足进度的要求之间的权衡。
尽管这些准则理解起来很容易,但将它们具体化和在整个企业实现绝非易事。

6 创造企业价值的原则——如何创造精益企业价值

在了解了精益企业的标准之后,需要使期望走上精益旅程的企业知道怎样去做,怎样才能有效地创造企业价值。经过多年来对不同层次企业在精益原则应用的研究,LAI提出了5项创造企业价值的原则:
  • 创造价值需要用正确的方法做正确的事。“用正确的方法做正确的事”,说明没有效果的事情是无用的工作。同样,在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。例如, 某人生产了一个低成本的产品,但这个产品是没有用的产品,他的所有努力都是浪费。又如在人力资源部,在处理求职申请时如果只注意花费较少的时间而聘用的不是多面手工人,则所有的工作都是浪费。
  • 与传统精益思想的单维目标不同,发展的精益思想要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的多维化特征。只有在确定了参与者的价值需求、在不同参与者的需求和贡献之间进行平衡,定义了积极的价值计划之后,才能交付价值。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战。这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。
  • 精益企业价值只能采用集成的企业观才能充分实现。许多关于实施精益的案例研究表明,仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能取得局部优化或孤岛式的成功。只有用集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果。精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命
  • 周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。 为增加精益价值,必须拉紧企业间的相互依存的关系。必须明白,在所有企业内部的和企业间的相互关联在是很关键的。这些联系包括产品生命周期过程、基础保障过程和领导企业过程的相互关系。也包括和相互依存企业之间的信息、组织和战略之间的协调。
  • 实现精益价值的是人而不是过程。“最难的转变是观念的转化”。在实现企业整体转变中,实现组织和文化的精益转变的问题要比技术问题要困难得多。越来越清楚的表明,实现精益企业最大的挑战是企业领导、管理人员就精益路线达成共识。
以下列出10个实现上述原则的“至关重要的经验”,这些经验也不是独立的,每一个经验的成功不可或缺地与另外一些经验的应用程度相关。
  • 建立集成的产品和项目的价值链识别和优化企业产品和服务的从原理设计到应用全过程的价值流,实现企业内和外部整个价值链的精简和连续
  • 保证无间断的信息流提供相关信息的连续而及时的传递和访问过程
  • 实行集成的产品和工艺的开发 (IPPD) 采用集成团队IPT研制和生产产品,IPT对整个产品生命周期负责
  • 保持技术优势和过程能力稳定建立和保持始终如一的设计和生产产品或服务的核心能力和质量优势
  • 持续地对现有过程进行改进建立和保持定量地评估和分析改进过程的系统和企业文化
  • 在企业各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部能够联合和动员所有企业参与者积极实现企业的精益前景
  • 建立在相互信任和彼此承担义务的基础上的外部关系与外部企业,包括供应商和客户建立稳定的和不断发展的相互关系
  • 在最低层次进行决策规划和实行企业扁平化,减少组织层次,实行基于客户拉动的单元生产,促进和加强在知识、应用和需求的现场进行决策的组织结构和管理系统
  • 优化作业团队和人员利用团队是企业完成所有过程的基本单位,每一个雇员按其工作角色参与到企业的价值流的结构中
  • 在变化的环境中保持最大的稳定建立在不断变化的客户驱动环境中保持计划稳定的战略
必须说明的是,精益并不是这许多孤立原则和经验的堆砌,而是在满足内部和外部客户需求的拉动时有效的集成和应用。

7 精益实践的系统化——实现精益企业的手段和工具

精益实践是实现精益企业的手段或工具,它们是一组相互依存和互为补充的原理和方法。这些方法大多数并不都是为精益 “原创”的,有些是由来已久的工程方法,有些是来自其它公司的行之有效的创意。在创建精益的过程中人们拿来这些技术和方法应用,丰富了精益的武器库。由于内容太多,必须将它们按作用的层次系统化。这里将涉及精益实现的所有方法系统化为2层:实践层和工具层。10项精益实践的内容是:
  • 消除浪费和持续改进
  • 5S和可视化管理
  • 全员产能维护(Total Productive Maintenance,TPM)
  • 单元制造和柔性制造资源
  • JIT和单件流
  • 精益供应
  • 6 SIGMA
  • 3P工艺设计和生产准备过程(Production Preparation Process,)
  • 精益工程或精益设计(Lean Engineering)
  • 精益会计和精益业绩测评
这10项实践中,多数方法很容易找到详细的说明和具体实施方法,本文不再重复这些内容。但必须说明,仅仅实行了1种或几种,尽管企业也有颇丰的收益,但仍旧是孤立的成果。必须多项目应用交叉和逐步扩大应用面。
有很多成熟的工具支持实现精益,主要工具目前有:
  • 价值流图和分析(value stream mapping)
  • 成组技术(Group Technology)和制造单元聚类分析
  • 并行工程和为制造/装配的设计DFM/DFA
  • 价值工程和价值分析VE/VA
  • 精益企业模型Lean Enterprise Model (LEM)
  • 企业精益转换指导Enterprise Transition To Lean (TTL) Guide,
  • 精益企业自评估工具Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)
  • 实施精益运作最佳实践的鉴定和测评SAE J4000/J4001
  • 作业成本法(Activity-Based Costing,ABC)
在企业实现精益企业过程中,这些工具的应用是必不可少的。

8 结束语——精益思想新发展

LAI的“精益企业价值” 理论一经提出,使精益思想进入了“精益企业价值”的新阶段。综上所述,精益企业价值与传统的精益比较的发展是:
“精益企业价值”将分散孤立实施的“精益制造”升华为“精益企业价值”,不仅使精益在理论、实践、方法和规范等各个方面都更趋于深入和成熟,还与先进制造技术的新发展同步,是对数字化技术、供应链集成和协同等应用的支持。精益企业价值更有效地帮助先进制造企业踏上精益的旅程。
管理哲理的应用要害是准确理解。目前在我国正在掀起精益应用热潮,了解和跟上精益思想的新发展对刚刚起步的中国企业精益旅程来说,有着非常重要的意义。预料在精益企业价值理论的推动下精益思想将在我国更多的行业、企业推广。

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本文作者:陈绍文
上载于:2004-8-14 21:12:02

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